Роман Семчишин о корпоративной культуре и секретах построения суперкоманд в Sminex
Культура принятия ошибок, найм и обучение
В конце 2024 года стартовал подкаст «Делаем ДВИЖ», где Роман Гуров обсуждает с лидерами и экспертами рынка секреты компаний, недвижимость и все, что с ней связано. В первом выпуске мы встретились с Романом Семчишиным, вице-президентом по продажам Sminex.
Все то, что Роман Семчишин успел рассказать за подкаст о своем двадцатилетнем опыте на рынке недвижимости, мы разделили на три статьи. В этой вы узнаете:
- что скрывается за известной корпоративной культурой
- как Sminex обучает сотрудников
- рецепт хорошего найма от Романа Семчишина
- факторы доверия и взаимопонимания между сотрудниками и компанией
Корпоративная культура: среда и команда
Что такое корпоративная культура?
Корпоративная культура, по большому счету, это все. Это фасад компании, которая привлекает к себе сотрудников. Это конверсия из количества присланных резюме в количество людей, прошедших испытательный срок. Это количество людей, которые приходят на наши спортивные мероприятия. Это конверсия клиента, который позвонил и который получил ключи. Корпоративная культура пронизывает все, это как воздух.
Если ты не занимаешься созданием корпоративной культуры, то люди сами начнут ее создавать. И результат тебе может не понравиться
А давайте теперь заменим слово культура на жизнь. Корпоративная жизнь — это то, что происходит внутри твоей компании так или иначе. Она течет, жизнь не может не течь. Она остановится, когда в компании не будет ни одного сотрудника.
Что делать с культурой принятия ошибок и как создать безопасную среду?
Я наблюдаю интересную ситуацию. С одной стороны, мы, как работодатели, как руководители, как лидеры внутри нашей компании, естественно создаем здоровую, безопасную среду, где человек может раскрываться, проявлять инициативу, показывать высокий результат. И в то же время, я вижу, что даже создав близкую к идеальной среду, кандидаты говорят:
— Этого не может быть, я не могу себе представить, что такая компания существует, что существует такая корпоративная культура.
Корпоративная культура создается не просто для того, чтобы сотруднику было классно работать. Мы отдаем многое для тех, кто хочет отдавать много, для тех, кто хочет зарабатывать много, и тех, кто хочет гордиться своим трудом и бесконечно расти.
Что я вижу как работодатель с обратной стороны? Не так много людей, как ожидает компания, раскрывается в этих обстоятельствах.
Я часто слышу в коридорах эту дурацкую присказку у сотрудников:
— Я сейчас сделаю что-то не так и меня уволят.
И когда у меня есть возможность, я всегда стараюсь вцепиться в человека и спросить:
Как ты приходишь к этому выводу? Где ты видел, чтобы кто-то шел по коридору, что-то сделал не так, и ему говорят: ты уволен?
Откуда берется этот страх, пережиток прошлого, который люди таскают с собой.
Sminex никогда не проявлялся так. Я никогда не проявлялся так. Я вообще не знаю людей, которые так проявлялись. В моей позапрошлой профессиональной жизни, в начале нулевых, я видел или слышал истории, как людей увольняют так: ты мне не понравился, ты уволен. Попробуй сейчас так уволить думающего человека. Ничего не получится.
Это такое же элегантное перекладывание ответственности за собственную жизнь на работодателя. Я ничего не делаю, вдруг у меня не получится, меня уволят. Прикольно этот человек изобрел конструкцию.
Как в знаменитых экспериментах, где сначала создают, а потом убирают ограничение: животное все равно остается в рамках. Но в этой ситуации даже таких предпосылок нет. Никто никого никогда не уволит.
Какие еще есть принципы построения суперкоманд, помимо корпоративной культуры?
Мы платим выше рынка. И это последовательная работы: сначала фундамент — корпоративная культура, затем оплата выше рынка без верхнего предела.
Работа в нашей компании — это хорошо и круто оплачиваемое хобби. Мы стремимся создать такую среду, что если ты профессионал ультра уровня, у нас есть для тебя дело. Или у нас есть для тебя пространство, где ты можешь делать свое дело.
Найм: доверие и навыки
Есть ли секреты, как удается сохранять дух Sminex, когда в компании несколько тысяч человек
В первую очередь, чтобы вино было таким, какое ты хочешь, нужно внимательно следить за ягодами, за водой и за бочками, которые это вино делают. То есть нанимать людей тождественной культуры, как минимум невраждебных и невредных. Ты же никогда не бросишь в чан со своим любимым вином какой-нибудь кусок гнилой петрушки.
Бывает же так, что ягода красивая на вид, но внутри она испорчена
Мы все время развиваем технологии знакомства с людьми до той стадии, пока мы впустим их в свою бочку. И в этом смысле мы сильно преуспели.
Мы уже давно не пользуемся, так называемым, биографическим интервью. С точки зрения логики и здравого смысла, это ерунда. Человек что-то придумал, написал, пришел и пересказал. Мне это совершенно неинтересно.
Мы нанимаем личность и мы нанимаем навыки. И знакомимся с человеком, исключительно с точки зрения его навыков и умений ими пользоваться. Компетентностное интервью, ассессменты, специальные тесты, связанные с выявлением профессиональных особенностей — все это несложные технологии.
Не хороший и плохой человек, а каковы его особенности?
А команды собираются как пазлы: каждый человек — деталька общей картины. В компанию не попадают люди, которые выстраивают нездоровые рабочие взаимоотношения.
Найм Sminex практически гарантирует, что в компанию приходят люди тождественных с нами ценностей. Дальше задача руководителя и компании на достаточно долгом этапе знакомства и адаптации — сделать так, чтобы человек поверил, что вообще все это возможно. Чтобы он мог безопасно ошибаться, привыкнуть и начать выдавать собственный результат, и влиять на корпоративную культуру самостоятельно.
И это, пожалуй, 30% работы каждого руководителя в Sminex.
Как родилась идея тестировать соискателей на полиграфе?
Тестирование на полиграфе — это не самая важная, но неотъемлемая часть прихода в компанию по одной простой причине. Полиграф — это инструмент создания доверия в компании.
Нас не интересует прошлое человека, нас интересует намерение, с которым он приходит в нашу компанию и команду. Человек, в которого мы будем вкладывать миллионы рублей, которому доверим самое дорогое, что у нас есть — наших клиентов.
Если он идет с добрыми намерениями, его прошлое не имеет никакого значения.
Никто в здравом уме не наймет человека, который может поставить под удар то, что вы создавали годами. Но бывает, когда токсичных людей держат, так как считают крутыми или жизненно необходимыми специалистами. В моей практике было такое. Но когда ушли сорняки, которые отравляли корпоративную культуру, отдел расцвел как сад. Команда не только не заметила потери, но и начала работать гораздо эффективнее
Сравнение с сорняком — хорошее. Когда на поле, которое ты взращиваешь, растет сорняк, все вокруг него начинает дохнуть. Мы в Sminex примерно каждые полгода проводим интересные исследования.
Я, например, знаю, что в подразделении есть сорняк. И когда проводят опрос, насколько сотрудникам комфортно работать, насколько они вовлечены, насколько им кайфово — вокруг одного сорняка вымирают целые группы и отделы. Это настолько ярко видно на цифрах: все зеленое, все колосится, и только в одном месте чахнет.
Именно поэтому мы уделяем не менее трети времени HR-функции. Корпоративная культура должна быть здоровой, люди должны добрососедствовать.
В Sminex коллеги обязаны быть вежливыми и ответственными по отношению друг к другу. Если кто-то выбирает другой путь, мы вежливо расстаемся.
За что в Sminex увольняют сотрудников?
Человек не делает свою работу, ради которой мы его пригласили, не является частью корпоративной культуры. Если он портит дело, бизнес, атмосферу и откровенно косячит.
Обучение: вклад и непрерывность
Сколько Sminex вкладывает в обучение?
Честно говоря, неприлично много. В деньгах это звучит как десятки миллионов ежегодно. Календарь обучения среднего сотрудника достаточно плотный. Только в коммерческом блоке сейчас одновременно идет три обучения.
Кроме того, у нас есть встречи с командами, на которых мы определяем, какие навыки нужно развить или привить у того или иного коллектива.
Мы предоставляем возможность и обговариваем условия. Например:
— Есть инструмент, нужно учиться три месяца без остановки, без отлучек, без перекладывания ответственности, без соплей.
Кто идет в дело, в того мы вкладываемся. С нас компетенции, время и деньги, с сотрудников пот и время. Не хочешь? Не надо.
И не все могут дойти до конца, это нормально. Если человек понимает, что для него это перебор, и он об этом говорит — проблем нет.
Почему некоторые считают, что лучше нанять обученного человека с рынка, чем обучать человека внутри компании?
Я думаю, от той самой лени, страха и консерватизма, который присущ многим. Чтобы заниматься обучением, нужно сильно хотеть учить. От велкам-трекинга до корпоративных мероприятий, где десятки элементов приходят в движение. Это сложная, тяжелая, интеллектуальная и иногда весьма неблагодарная работа.
На обучение ты отдаешь часть своей жизни, именно поэтому многие этим и не занимаются. И правильно делают.
У меня обучающих проектов, которые привели к провалу, примерно столько же, сколько и позитивных. Например, пару лет назад я запустил экспериментальную работу по развитию стратегического мышления и лидерства. Нужно было разобрать горы барахла в плане материалов, разгрести хаос в голове людей, найти подходы. По моей личной оценке, проект закончился провалом. Проблемы было две:
- материалы
- люди, многим из которых сложно перестроится в другую категорию
Что значит: запрещено называть вещи не своими именами?
Например, нельзя называть человека, который занимается рекламой, маркетологом. Потому что маркетинг — это вообще все. Это сильно усложняет взаимопонимание. И поэтому мы внедрили и активно продвигаем культуру называть вещи своими именами.
Несмотря на то, что мы давно активно с этим работаем, случаи все равно проскальзывают.
Попробуйте ДВИЖ в деле
