Что делать? Тактика 2025

Свеженькие данные от Банка России показали нам то, что мы и так прочувствовали на себе. Рынок девелопмента круто изменился после отмены льготных программ — в продажах по году упали примерно на треть, во втором полугодии — до 57%.

‍

‍

И вот тут возникает вопрос: есть ли проседание у нашей компании? Оно соответствует среднерыночному? И как забрать себе бОльшую рыночную долю?

‍

‍

Итак, дорогие девелоперы, давайте-ка проведем рекогносцировку сил на поле, посмотрим на карту сил.

Государство:

• нужны ресурсы на ведение СВО (финансы и люди)
• нужно, чтобы росла численность населения (с 1,4 ребенка на женщину до 1,6 к 2030 году)
• нужно, чтобы не было инфляции и рос ВВП до 4 места в мире по паритету покупательской способности к 2030 году (сейчас уже там, цель — закрепиться)
• обеспечить граждан жильем общей площадью не менее 33 кв. м на человека к 2030 году (сейчас — 29,5 кв. м на человека) 

Клиент:

• инвестировать лучше в депозиты под 20% (но у 96% вкладчиков там до 1 млн)
• можно не переезжать — зарплаты растут (средний рост за год по стране — 14%, по регионам с ВПК — более 20%)
• процент по рыночной ипотеке — заградительный
• кредит на ПВ не взять, потому что процент по кредитам беспощадный (от 17,9 до 31%)
• непонятно, как выгодно приобрести недвижимость и надо ли делать это сейчас
• большие сложности на рынке вторичной недвижимости: продать свое по шкале сложности где-то между «очень трудно» и «невозможно» 
• получить семейную ипотеку привлекательно, но лишиться заработка женщины неприятно, снижает вероятность либо накоплений на ПВ, либо усложнит выплаты кредита
• арендные ставки растут — копить трудно (от 17% в регионах до 30% в столице)
• более 1,1 млн. мужчин на СВО, постоянная тревога, а вернутся ли любимые мужья и сыновья и какие вернутся

Бизнес:

• себестоимость материалов растет (за три года выросла более чем на 63%)
• зарплаты сотрудников растут 
• низкий уровень безработицы, поиск сотрудников еще никогда не был таким трудным. При этом, каждый третий работник в стране готов сменить рабочее место в течении года, по данным hh.ru.

Посмотришь и кажется, что выхода нет, скоро рассвет… В ряде команд настроения упаднические:

• где-то топы отказываются презентовать цифры акционерам
• где-то перестают обсуждать продажи. «А что там обсуждать-то? Нет ничего». 

А вместе с тем люди продолжают покупать квартиры. Сделки есть, значит, есть и конкуренция среди компаний за увеличение своей доли в оставшемся пироге.

‍

Шаг 1. Анализ

Предлагаю просто проанализировать свои стартовые данные перед игрой. А если к процессу относиться иначе, то и начинать не надо. Просто спихивайте все на рынок и делайте грустное лицо.

Нужно оценить:

1. Запас прочности: собственные средства, активы и готовые проекты с непроданными квартирами, доверие в команде и оптимизм ключевых лиц
2. Гибкость: число проектов, что еще не выведены на рынок, проекты в стартовой фазе, доступные к корректировке, командная скорость внедрения изменений

‍

Шаг 2. Выбрать стратегию

Есть три уровня игры: выберите свой.

Уровень портфеля

Важно проанализировать, что у нас есть:

• коммерческие помещения: что есть уже в активах, что пока не распаковано, что стоит реализовывать, а что использовать для увеличения ценности жилой недвижимости (инфраструктурно значимое наполнение).В большинстве регионов у коммерческих помещений высокий спрос.
• готовые и непроданные объекты.
• объекты в разных классах и фазах готовности.

Затем достаем двойные листочки таблички и готовим сценарное планирование. Считаем финмодели по категориям с разными сценариями событий: 

• Что будет, если медленнее строить, почти не продавать жилую недвижимость, но реализовывать на старте коммерческую? 
• Что будет, если создавать отложенный спрос, бустить на старте продажи с минимальным чеком, быстро строить, а коммерцию продавать на финале? 
• Что будет, если… 

Составьте длинный список вариантов, которые строятся на вере. Вашей вере в то, как дальше будет разворачиваться рыночный сценарий и то, как команда сможет отвечать на него.

Уровень операционного управления

Клиенты

Приоритетный фокус на всех процессах, которые касаются клиента. Напоминаю, куда смотрим в его привлечени:

• покупатели, которые ранее приобретали квартиры в проектах компании
• база тех, кто ранее обращался, но замерз на одной из стадий
• база лидов, кто был отбракован на прошлых проектах как нецелевой
• новые потенциальные озера клиентов (с кем коллаборировать или как простым действием выйти на большое число потенциальных клиентов)
• системная лидогенерация

В первые дни года я прослушала ряд телефонных звонков разных девелоперских компаний и хочу сказать вам, что это скука смертная.

Иногда я прослушивала звонок дважды, принуждая себя слушать менеджера — очень многие вгружают в клиента кучу ненужных сведений, а почему надо хотеть купить квартиру именно в этом проекте — так и непонятно.

Простая практика, что позволит осознать эту распространенную проблему: гэмба в отдел продаж. Меня озарило, когда я слушала рассказ Димы Павлова, технического директора в Dodo о том, как проходит найм там. На любую позицию сотрудники проходят стажировку в пиццерии и учатся всем технологическим процессам. А после — регулярная гэмба то в пиццерии, то в доставке.

Команда

Самое время осознать, что работа над развитием команды — это не какой-то «факультатив по желанию». Это операционная необходимость. Если не вести ежегодную оптимизацию процессов, придется потом в кризисный момент оптимизировать половину штата (как сейчас делает Газпром).

Чтобы люди росли и умели оптимизировать работу, ежегодная задача, что должна стоять перед каждым: «как повысить эффективность работы так, чтобы ты в следующем мог сделать на 20-30% больше результатов?»

И вот тут-то и начинается поиск новых инструментов, знаний и технологий. Выясняется, что кучу рутины уже можно автоматизировать и не делать, а развитие становится полезным, рабочим, прикладным.

Уровень идеологического управления

Важно вот что:

1. Работать с осознанностью личных мотивов у ключевых топов
2. Соотнести личный смысл каждого с замыслом компании
3. Лечить командные конфликты, формировать командные синергии
4. Внедрять новые подходы в мышление и работу
5. Формировать доверие внутри и в партнерствах
6. Создать последовательную систему профессионального развития команды от стажеров, которые учатся использовать инструменты, до творцов, которые способны менять отрасль
7. Создать поле командного оптимизма

Поделюсь небольшим наблюдением, которое мне причиняет боль — отраслевые совещания.

Я не верю в планерки, на которых мы собираемся, чтобы смотреть на метрики. У всех есть доступ к отчетам (если нет — исправляйте скорее и не тратьте дорогое время руководителей, чтобы вместе таращиться в них и искать виновных). Я считаю, что пора перейти в формат воркшопов по поиску решений.

В идеальном расписании, на мой взгляд, будут стоять не «Планерка по проекту А» или «Планерка по проекту Б», а воркшоп для решения «Как увеличить ценность проекта А, чтобы продавать по нужной нам цене Ж» и воркшоп для решения «Какие проектные решения в Б можно упростить, сохранив потребительскую ценность и снизив себестоимость на кв.м. на 13 тыс»

Конечно, перед тем как сформулировать задачу, ответственным нужно:

• изучить метрики 
• понять, что и на сколько надо изменить
• оценить, а нет ли тут очевидных решений, что можно просто взять и принять
• привлечь командный интеллект для поисков, если он нужен

Для синхрона по движению объектов достаточно коротких летучек. Не тратьте время команды на то, чтобы вместе смотреть показатели. Создавайте решения, там, где их нет. А там, где приняли, кратко информируйте остальных, что собираетесь делать.

Помним: качество управления определяется качеством, числом и скоростью принятых решений.

В общем, управленцам есть чем заняться, если с азартом ввязаться в игру за рынок. Уж лучше азартное тщеславие, чем кислое уныние, да, ребят?

‍

Работайте по-любви.

Управляйте по стратегии.